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「カメラの多角化」だが、ドイツ製の高級カメラに追いつき追い越せでやってきたCのカメラ事業は、五0年代の半ばにおいて、技術的にもイメージ的にもひとまずの目標点に到達していた。
やがてカメラは一部の愛好家や金持ちの道楽のための特別な道具ではなく、一般の人たちにとっても日常生活に欠かせぬ必需品として大衆化されていく。
その場合、一般のユーザーが求めるのは高度な技術や機能ではなく、使いやすいこと、手頃な価格であることだった。
また、光学技術、精密機械技術、電子技術の進歩は、スチールカメラから派生したさまざまな光学機器を生み出すもととなる。
こうした時代の流れのなかで、高級機専業メーカーとして生きてきたCは、必然的に中級カメラ、テレビレンズ群、八ミリシネカメラ、レンズシャッターカメラ、一眼レフの分野へと、「カメラの多角化」に向かって歩を進めていくのである。
一方、「事業の多角化」だが、五0年代の半ばになっても、Cのカメラ事業そのものは好余曲折があったものの、おおむね順調に伸び続けていた。
市場構造をつぶさに分析してみると圏内のカメラ普及率は五Oパーセントを超え、市場の伸びは低下しはじめていた。
当時のCはカメラの売上高が九五パーセント以上を占めていたが、このままカメラだけに依存していたのでは将来の大きな成長は望めない。
そんな危機感がＭ手洗社長以下の経営幹部、あるいは心ある一部の社員の聞に漂っていた。
Cをさらに大きく成長させるためには、カメラ事業だけでは限界があり、カメラ以外に、将来の柱になるような事業をなんとしても育でなければならない。
この頃のCカメラの経営陣はそんなことを考えていたのである。
経営陣が飛びついたシンクロリーダーとは一九五八年(昭和三三年)。
この年には実にいろいろなことが起こっている。
東京六大学のスタ−、長嶋茂雄がプロ野球界にデビュー。
売春防止法が実施され、NHインスタントラーメン(日清食品)やスーパーカブ(本田技研)といった画期的なロングセラー商品が誕生し、秋には巨人対西鉄の日本シリーズが行なわれ、三連敗四連勝の球史に残る劇的な西鉄の逆転優勝に日本中が沸いた。
皇太子妃に正田美智子さんが決定したのもこの年の秋だった。
つまりは、日本が新しい時代、経済の高度成長期へのとば口に立っていたちょうどその頃、東京工業大学のＨ野憧教授が「シンクロリーダー」という新しい磁気録音装置を考案する。
その原理は、磁性体を一定幅に塗布したシ−ト(紙)を、磁性面を下にしてタ−ンテーブルに固定し、ターンテーブルの同一円周上に設けた三個の磁気ヘッドを交互に接触させながら、シートの縦方向にタ−ンテーブルを移動させて音声の録音・再生を行なうというものだった。
磁性体を塗布していないほうの面に文字や絵を印刷すれば、利用者は再生された音を聞きながら表面の印刷物を見ることができる。
見ると聞くとが、同調(シンクロナイズ)して行なえることから「シンクロリーダー」と名づけられた。
いま考えればなんのことはない。
技術的にはテープレコーダーの応用であり、イメージ的には、録音のできる四角いソノシートと言っていい。
ただ、シンクロリーダーの場合はレコード針のかわりに三個の磁気ヘッドを使っていることと、ソノシ−トのようにシートの表面には講がないというのが違いだろうか。
いずれにしても、そうびっくりするような「発明」とも思えないが、この機械にCの経営陣は飛びついたのだ。
社内に反対の声がまったくなかったわけではない。
技術者たちはこんな懸念を表明したものだ。
は難しい。
それを解決しない限り、商品としての将来性には疑問がある。
首脳陣はすっかりシンクロリーダーに入れ込んでしまっていた。
入社数年の若手社員の意見など耳に入らない。
その頃、経理部で原価計算を担当していたＫ来は、こうした事態をもう少し冷静に眺めていた。
ひとつ頼りない。
だから新事業としては成功しないかもしれない。
これをやることは会社の脱皮につながる。
そのほうが事業の成否よりも大事ではないか。
なんといっても、まずシンクロリーダーを生産するためには新しい工場が必要だから、土地を買うだろう。
それに、いまのうちの会社にはいない電気関係の技術者を大勢採用するだろう。
それがいずれは生きてくるはずだ。
シンクロリーダーが残した教訓間で開発が行なわれた。
中途採用者を含めて大量の人員を投入し、集中的な開発を行なった結果である。
いかんせん新技術分野への進出にしては突貫工事的な拙速作業という印象は免れない。
一九五九年(昭和三四年)五月、首脳陣の期待を背負ったシンクロリーダーは一三万五0発売当初こそマスコミに派手に取り上げられ、大きな話題を集めたが、売れ行きは前評判ほど伸びなかった。
商品的に見れば値段が高いこと、そのわりには使い道が広くないこと、ソフトが少なかったこと、さらには技術的にも若干の問題ありといったことなどがネックになったし、新しい分野に打って出るにはC自体のマーケティング力、販売力があまりにお粗末だったのである。
天理教が布教用にと、まとめ買いをしてくれたりはしたものの、シンクロリーダーの発売初年度の売上台数はわずか八五O台にとどまった。
同年秋にはライバルのリコー−が、Cのものより安い価格で類似商品を発売したことで、シンクロリーダーはますます窮地に陥った。
予想外の販売不援に在庫の山が築かれる。
つれてCの業績は一気に悪化した。
シンクロリーダーで一敗地にまみれたCは、巻き返しを図るため、翌六O年(昭和三五年)一月、今度は東芝との共同開発で「シ−トレコーダー」なる新商品を発売する。
これはシンクロリーダーのモデルチェンジ版ともいうべき商品で、一個の磁気ヘッドをうず巻き状に移動きせる形式のものだったが、売れ行きは芳しくなく、ついにこの年のうちに生産中止を決定、撤退を余儀なくされたのである。
後にCシンクロリーダーとシートレコーダーの失敗について次のように分析、総括している。
企業としての力不足、社会のニ−ズに応える商品になりうるか否かを見極めるまでのトータルなマーケティング力、販売チャネルなどが不足していたと言えよう。
企画室の新設など計画生産的体制づくりが進められる一方一途に製品化決定に走るというマーケティング不在の側面も当時の当社には存在していたのである〉期待が大きかっただけに、Cの経営陣の落胆も大きかった。
自らの経営責任をよほど痛感したのだろう。
Ｍ手洗毅社長はシンクロリーダーの失敗について、全社員の前で次のように「慨悔」している。
このうえは事後処理をよく行なって、禍転じて福とされたい」このシンクロリーダーの失敗が、後にCが多角化を進めるうえで経営陣の決断に微妙な影を落とすのだが、それはもっと後になってからのことである。
事業の多角化の失敗を支えたカメラの多角化の成功Cは多角化の出足でつまずいた。
その一方でＫ来が予想した通り土地を買い、優秀なエレクトロニクス技術者を大量に採用したのだ。
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